El reto del sector turismo: dejar apostar al volumen para centrarse en el valor

Ayer en el foro de la Asociación Dominicana de Empresas Turísticas Inmobiliarias se abordó un tema muy interesante que pasará a llamar la atención en el análisis y reflexiones sobre las estrategias para mantener los importantes recursos que aporta el turismo a nuestra economía.

Aunque no se planteó así, entendí la charla como una reflexión sobre los límites del crecimiento de las llegadas de turistas, considerando las dimensiones de los recursos naturales, culturales y sociales con que contamos, para sustentar el acelerado crecimiento de esta actividad en los últimos años, en que casi hemos duplicado la cantidad de turistas. A pesar de la caída del período 2019-2022, provocada por la pandemia, pasamos de 4.46 millones en el 2014 a 7.12 millones en el 2024 (se excluyen visitantes de cruceros).

Francesca Rainieri, presidenta de la Cámara Americana de Comercio en la República Dominicana, dedicó su intervención en ese encuentro a “compartir una reflexión extensa, fundamentada y práctica sobre un asunto que no es sólo técnico, sino estratégico y profundamente humano: La transición de la hotelería dominicana del turismo tradicional hacia el turismo de lujo”. Su reflexión se puede resumir en las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los límites del crecimiento de la llegada de turistas a nuestro país? ¿Qué debemos hacer para asegurar que el turismo siga siendo un valioso soporte económico para el país?

La expositora precisó que la transición que propone no se refiere a “cambiar catálogos, ni a subir estrellas en la fachada de un hotel”.  Lo que sugiere es “una transformación integral: del producto, del servicio, de las cadenas de valor, del vínculo con las comunidades y del modo en que proyectamos la República Dominicana al mundo”.

Explicó que hace cuarenta años nos colocamos “en el mapa mundial del turismo por la capacidad para recibir grandes volúmenes de visitantes: resorts, paquetes todo incluido, costos competitivos y sol perpetuo. Ese modelo fue justo y necesario: trajo empleo, infraestructura y visibilidad internacional. Pero los tiempos cambian.

Hoy, tras años de crecimiento sostenido, tras la recuperación post-pandemia y con cifras récord que avalan nuestra vocación turística”, debemos elegir si seguimos apostando “al volumen, o podemos avanzar hacia el valor”, y esto significa “captar visitantes que gasten más, que extiendan sus estancias, que demanden experiencias únicas y que, fundamentalmente, respeten y contribuyan a la sostenibilidad de nuestros destinos”.

Lo que propone la presidenta de la Cámara Americana es cambiar la estrategia pasando del crecimiento de la llegada de turistas que tiene un tope al que llegaremos en breve tiempo, para buscar el crecimiento del gasto con un turismo dirigido a quienes tienen más capacidad de gasto. Hace 25 años el gasto promedio diario registrado por turistas extranjeros fue US$101 con estadía promedio de 10 noches (más de US$1010), el año pasado llegamos a US$167 con 8 noches promedio (US$1336 aproximado).

Este año ya estamos en US$172. Es una prueba de que los ingresos por turismo pueden seguir creciendo aunque el ritmo de las llegadas se ralentice, como ha ocurrido este año, en que el gasto ha crecido un 35%. Es el momento de comenzar la apuesta al valor, como propone Franchesca, porque el volumen tiene límites.

Texto completo de la exposición de Francesca Rainieri:

Muy buenos días. Es un honor y una gran responsabilidad estar ante ustedes como presidenta de la Cámara Americana de Comercio en la República Dominicana y como ejecutiva del Grupo Puntacana, y más aún en este escenario: el II Foro Inmobiliario convocado por ADETI, donde confluyen empresarios, académicos, periodistas y representantes del sector público. Vengo hoy a compartir una reflexión extensa, fundamentada y práctica sobre un asunto que no es sólo técnico, sino estratégico y profundamente humano: La transición de la hotelería dominicana del turismo tradicional hacia el turismo de lujo.

Cuando hablamos de esta transición no nos referimos únicamente a cambiar catálogos, ni a subir estrellas en la fachada de un hotel. Estamos hablando de una transformación integral: del producto, del servicio, de las cadenas de valor, del vínculo con las comunidades y del modo en que proyectamos la República Dominicana al mundo. Y quiero que al terminar este discurso cada uno de ustedes tenga no sólo una idea clara de por qué esto es imperativo, sino también de cómo podemos hacerlo y que rol pudiésemos jugar cada uno, responsablemente, con visión de largo plazo.

Permítanme comenzar con un recuerdo y con una constatación. Hace cuarenta años, la República Dominicana se posó en el mapa mundial del turismo por su capacidad para recibir grandes volúmenes de visitantes: resorts, paquetes “todo incluido”, costos competitivos y sol perpetuo. Ese modelo fue justo y necesario: trajo empleo, infraestructura y visibilidad internacional. Pero los tiempos cambian. Hoy, tras años de crecimiento sostenido, tras la recuperación post-pandemia y con cifras récord que avalan nuestra vocación turística —más de 11 millones de visitantes en 2024 y ya más de 7.1 millones en los primeros siete meses de 2025—, el país enfrenta una elección estratégica. Podemos seguir apostando única y exclusivamente al volumen, o podemos avanzar hacia el valor: captar visitantes que gasten más, que extiendan sus estancias, que demanden experiencias únicas y que, fundamentalmente, respeten y contribuyan a la sostenibilidad de nuestros destinos.

El dato del gasto es revelador: en el primer semestre de 2025 el gasto diario promedio de los turistas llegados por vía aérea fue de US$172.49 —un aumento sostenido que nos dice que hay disposición a pagar por calidad. Si traducimos esto a impacto macroeconómico, vemos que el turismo ya aporta cifras claves al PIB nacional y que genera cerca de 900 mil empleos formales directos e indirectos. Eso no es menor: indica que el turismo de lujo no es una moda elitista, sino una palanca potente de desarrollo inclusivo si la sabemos diseñar.  Una alternativa al crecimiento para generar beneficios que potencien nuestras cifras actuales que tendrán en algún momento un limite.

Ahora bien: ¿qué entendemos exactamente por turismo de lujo en el contexto contemporáneo? No se trata simplemente de lujos ostentosos o de exclusividad a ultranza. El lujo contemporáneo es experiencia, autenticidad y responsabilidad. Es el huésped que valora la privacidad, la excelencia gastronómica, los servicios personalizados, la inmersión cultural y un compromiso real con la conservación ambiental. Es, además, el visitante que aprecia la coherencia entre el discurso del destino y la realidad en tierra: que las playas estén limpias, que los arrecifes estén vivos, que la comunidad participe y se beneficie. Esa coherencia —esa credibilidad— es el activo más preciado del lujo sostenible.

Quisiera ahora mirar fuera de nuestras costas para extraer lecciones útiles. Hay destinos en el mundo que han transitado con éxito —y otros con aprendizajes valiosos— desde modelos masivos hacia modelos de alto valor, y de todos ellos podemos aprender cosas prácticas.

Pensemos en Barbados: una isla que ha sabido combinar su identidad cultural con una oferta de lujo festoneada de grandes propiedades hoteleras, villas privadas y un enfoque gastronómico de alto nivel. Barbados no renunció a su esencia —su música, su gente, su cocina— sino que la enmarcó en productos y servicios de alta gama: chefs de renombre, festivales culturales de calidad y eventos deportivos de prestigio que alargan la temporada.

En Bermuda, el lujo ha pasado por el posicionamiento de resorts boutique y clubes privados que privilegian la exclusividad y la conservación de su entorno insular. Bermuda trabaja con limitaciones territoriales y ha hecho del control de la densidad y de la protección de su ambiente marino un factor clave para sostener tarifas y justificar una oferta de alto valor.

En España, la transición es heterogénea, pero cobija ejemplos inspiradores: desde la reconversión de ciertos puntos de la Costa del Sol hacia productos boutique y de wellness hasta la alta gama de las Islas Baleares y las costas mediterráneas, donde la combinación turismo-residencia, servicios de primer orden y gastronomía de excelencia ha permitido subir el ticket promedio sin perder competitividad. España ha trabajado intensamente en la diversificación: turismo cultural, turismo de congresos (MICE), enoturismo, y destino de experiencias que, combinadas, reducen la estacionalidad.

En Grecia, islas como Santorini o Mykonos han demostrado la fuerza de la narrativa y del paisaje, y cómo, haciendo énfasis en calidad arquitectónica, hoteles boutique integrados al entorno, experiencias náuticas de alto nivel y cocina local reinterpretada, se logra transformar un destino en un referente global de lujo. Grecia también ha mostrado cómo gestionar la presión turística mediante límites de capacidad y tarifas diferenciadas, priorizando la sostenibilidad.

¿Qué aprendizajes nos dejan estas experiencias? Primero: el lujo no llega por decreto; se construye. Se construye con producto, con servicios, con identidad y con reglas claras de manejo del territorio. Segundo: la integración con la comunidad local y la protección del entorno son condiciones necesarias, no opcionales.Tercero: la diversificación de la oferta reduce la concentración y la estacionalidad, y esto eleva la estabilidad de ingresos y su mejor distribución social y geográfica en el país.

Llegado a este punto quiero detenerme en algo central para ustedes, empresarios inmobiliarios y desarrolladores: el rol del turismo inmobiliario como factor de estabilidad. El turismo inmobiliario —residencias de lujo, villas en régimen de renta y programas de branded residences— aporta al destino una base de demanda menos volátil que la mera ocupación hotelera. Una residencia vendida representa capital que permanece vinculado al destino, genera impuestos, demanda servicios (mantenimiento, seguridad, jardinería, alimentos) y estimula cadenas productivas locales durante todo el año.

Pero para que ese efecto de estabilidad se materialice hace falta articular incentivos públicos y privados bien pensados. Algunos instrumentos que han demostrado eficacia en otras latitudes —y que aquí podemos adaptar— son los siguientes:

1. Incentivos fiscales temporales para reforma y reconversión: reducciones en impuestos a la transferencia o alivios temporales al impuesto a la propiedad para proyectos que conviertan activos de baja categoría en productos de alto valor y cumplan estándares de sostenibilidad.
2. Zonas especiales para desarrollo de lujo con contrapartidas: permitir, mediante una regulación clara, densidades y usos específicos en determinadas franjas, a cambio de inversiones en infraestructura pública, fondos para conservación costera y programas de capacitación laboral destinados a las comunidades locales.
3. Programas de coparticipación en marketing y atracción de demanda: fondos mixtos público-privados para promover la marca del destino en mercados de alto poder adquisitivo, así como acuerdos con aerolíneas, turoperadores y redes de agencias de lujo que garanticen flujo constante de visitantes fuera de temporada alta.
4. Facilitación de visas y vuelos chárter: promoción coordinada con diplomacia y aerolíneas para crear corredores de alta conectividad hacia mercados emisores estratégicos, así como facilidades administrativas que incentiven la visita de compradores de residencias.
5. Incentivos a la contratación local y certificaciones verdes: descuentos fiscales o subvenciones condicionadas a que un porcentaje determinado de proveedores (alimentos, construcción, servicios) sean locales y a que el proyecto cumpla con estándares ambientales internacionales —esto reduce la fuga económica y multiplica la generación de valor local.
6. Programas de inversión en infraestructuras turísticas compartidas: por ejemplo, desarrollar marinas, campos de golf o centros de convenciones bajo modelos de concesión público-privada, donde el sector privado aporta financiamiento y gestión y el Estado asegura accesos, seguridad y conectividad.

Quisiera ilustrar con un ejemplo práctico: imaginemos un proyecto de villas de lujo en una zona emergente de la costa. Si el proyecto recibe una exoneración temporal del impuesto a la propiedad por cinco años a cambio de contratar y formar a 200 personas de la comunidad local, crear un programa de abastecimiento local de alimentos y establecer un fondo de conservación para esa playa y los manglares adyacentes, el resultado será doble: se crea un producto de alto valor que atrae demanda de alto gasto y se asegura una redistribución de beneficios hacia la población local, lo que reduce riesgos sociales y ambientales en el mediano plazo.

Ahora, quiero ampliar con más detalle los cuatro grandes retos que —como nación y como sector— debemos enfrentar con decisión.

Reto 1: Infraestructura pública y conectividad.
El lujo exige accesos ágiles, predecibles y de alta calidad. No basta con un aeropuerto moderno en un hub principal; necesitamos redes de carreteras secundarias en condiciones, servicios de transporte interno premium, marinas bien gestionadas, y sobre todo suministro confiable de energía y agua. La energía debe tender hacia la resiliencia y la sostenibilidad —parques solares, respaldo eficiente—; el agua potable y el saneamiento no son negociables: la percepción de seguridad sanitaria pesa mucho en la decisión de compra de un huésped premium. Invertir en infraestructura es invertir en percepción y en la capacidad de capturar turistas dispuestos a pagar más. Aquí entran también los aeropuertos regionales: abrir vuelos directos desde mercados emisores de alto poder adquisitivo reduce la fricción y multiplica la probabilidad de llegada.

Reto 2: Capital humano y cultura del servicio.
El servicio es la materia prima del lujo. No basta con tener camas confortables; el huésped recuerda la sonrisa, la puntualidad, la proactividad, la capacidad de resolver imprevistos. Para ello necesitamos programas formales de formación técnica y universitaria en hostelería de alta gama, alianzas entre empresas y escuelas técnicas, academias corporativas patrocinadas por consorcios del sector y sistemas de certificación profesional que homologuen competencias (gestión hotelera, sommelier, spa therapies, butler services, concierge). Además, el idioma es fundamental: inglés fluido, francés y otros idiomas de mercados emisores deben ser prioridad en la formación. Incentivos como becas, prácticas pagadas y programas de movilidad internacional ayudarán a elevar la oferta humana a estándares globales.

Reto 3: Sostenibilidad ambiental y gobernanza del territorio.
El lujo contemporáneo no perdona incoherencias medioambientales. No podemos ofrecer exclusividad sobre playas si las playas están erosionadas o si los arrecifes mueren por contaminación. Por tanto, la gobernanza ambiental debe ser rigurosa: estudios de impacto ambiental vinculantes, regulaciones de uso del suelo, franja costera con criterios claros, manejo de residuos sólidos con estándares de economía circular, tratamiento de aguas residuales, y programas de restauración de manglares y arrecifes. Además, hay que promover certificaciones internacionales (por ejemplo, estándares de turismo sostenible reconocidos globalmente) que permitan a los productos dominicanos competir con legitimidad en los mercados de lujo. La fiscalidad verde —impuestos y exenciones condicionadas a prácticas de sostenibilidad— puede ser una herramienta poderosa para alinear incentivos.

Reto 4: Diversificación de la oferta y gestión de la estacionalidad.
Depender de un único producto o de una sola época del año es arriesgado. Debemos ampliar la canasta: turismo de salud y wellness, turismo gastronómico de alto nivel (apoyado por una red de chefs e ingredientes locales premium), MICE y congresos internacionales, turismo deportivo y de aventura de alto nivel, turismo cultural que vincule patrimonio e identidad, y el segmento de larga estancia para nómadas digitales de alta gama. Además, eventos de calidad —festivales, regatas, torneos de golf, congresos— pueden desestacionalizar la demanda. Los incentivos a la celebración de eventos fuera de temporada alta, la promoción conjunta con aerolíneas y operadores MICE, y la creación de paquetes integrados para mercados emisores son medidas concretas que generan estabilidad.

Superar estos retos requiere alianzas sólidas. Quisiera ampliar tres tipos de alianzas que son esenciales y ofrecer ideas concretas para operacionalizaras.

Alianza 1: Público-privada estratégica.
No me refiero a la clásica mesa de diálogo; hablo de estructuras de gobernanza donde el sector privado aporte financiamiento, conocimiento de mercado y gestión, y el Estado aporte infraestructura, seguridad jurídica y regulación coherente. Pensemos en consorcios de desarrollo turístico regionales que manejen permisos, planifiquen la zonificación y ejecuten proyectos de infraestructura (puertos, aeropuertos secundarios, carreteras) bajo contratos de riesgo compartido. Estas alianzas no son caridad: funcionan cuando están bien diseñadas contractualmente, con KPIs claros sobre empleo local, protección ambiental y transparencia en la ejecución.

Alianza 2: Empresas turísticas e inmobiliarias con la academia.
El mundo académico es un socio estratégico en formación, investigación y evaluación de impacto. Propongo la creación de “centros de excelencia” cofinanciados por universidades y empresas del sector para la formación de técnicos y profesionales de la hospitalidad de lujo, así como para el desarrollo de investigaciones aplicadas sobre sostenibilidad costera, gastronomía de mercado y economía de la experiencia. Programas duales —donde estudiantes rotan entre clases y prácticas en resorts de lujo— reducen el gap entre teoría y práctica. Además, la academia puede ayudar a medir impactos sociales y a diseñar indicadores de sostenibilidad que sean públicos y comparables.

Alianza 3: Consorcios de marketing y acceso a mercados
La promoción del destino en mercados premium no puede depender de esfuerzos aislados. Propongo fondos de promoción conjunta donde el sector público y clusters de empresas (hoteles de lujo, desarrolladores inmobiliarios, aerolíneas) aporten recursos para campañas segmentadas en mercados como Europa occidental, Norteamérica y segmentos de Asia. Estos consorcios pueden negociar con redes de agencias de lujo, concierges globales, y plataformas de viajes de alta gama para posicionar paquetes integrados. Otra piedra angular: acuerdos con aerolíneas para rutas directas o servicios chárter estacionales que alimenten la oferta de lujo y reduzcan el factor fricción en la decisión de compra.

Finalmente, quiero desarrollar con mayor profundidad la idea que da título a este discurso: el tránsito del volumen al valor. ¿Qué implica en términos de política económica y estrategia empresarial pasar del primero al segundo?
Primero, desde la óptica económica, el volumen genera empleo masivo y flujo constante, pero tiende a crear externalidades negativas: presión sobre recursos, baja remuneración por persona en la cadena, fuga de divisas por compras en cadenas internacionales y menor incentivo a la inversión de calidad. El valor, en cambio, eleva el ingreso por visitante (ARPU), mejora la rentabilidad por habitación disponible (RevPAR), propicia multiplicadores económicos más altos —porque el lujo demanda más servicios locales de alto margen, desde gastronomía a tours premium, desde artesanía de autor hasta experiencias únicas— y tiende a generar empleos de mayor calidad y mejor remunerados.

Segundo, transitar al valor requiere métricas distintas. No basta con medir número de llegadas; debemos medir gasto por turista, duración de la estancia, porcentaje de gasto local (no fuga), repetición/retención, satisfacción y NPS, y huella ambiental por turista. Estas métricas permitirán diseñar políticas fiscales e incentivos focalizados: premiar proyectos que aumenten gasto local y reduzcan impacto ambiental, por ejemplo.

Tercero, desde la regulación, debemos priorizar instrumentos que orienten la oferta hacia la calidad: límites a nuevas expansiones masivas tipo “todo incluido” en zonas de alta fragilidad, incentivos a la inversión en boutique hotels y branded residences, y programas de renovación que faciliten la reconversión de establecimientos obsoletos en productos de alto valor. Esto no es proteccionismo: es gestión inteligente de un recurso finito —nuestro paisaje, nuestras playas, nuestra cultura— para garantizar que sigan siendo atractivos en 30 y 50 años.

Cuarto, implicaciones sociales: el valor no significa exclusión. Debe existir un compromiso claro de inclusión: programas de empleo local, formación técnica accesible, cláusulas de compras locales en las licitaciones de proyectos, promoción de microemprendimientos vinculados al turismo premium (desde proveedores de flores y alimentos hasta artistas y guías expertos). Si combinamos alto valor con bajo leakages económicos, multiplicamos el impacto social.

Quinto, y no menos importante, la narrativa y la marca del país. El lujo necesita una historia creíble: no basta con infraestructura; el mercado de alta gama compra autenticidad. Por eso la oferta dominicana de lujo debe enmarcarse en relatos genuinos: la cocina de nuestras costas y montañas, la artesanía con sello local, la biodiversidad protegida y las historias de nuestras comunidades. Este storytelling —bien ejecutado— tiene un poder enorme para sostener precios y fidelidad.

Para cerrar, quiero dejar tres mensajes que sintetizan mi convicción:

1. No es una disyuntiva entre turismo masivo y turismo de lujo. Podemos mantener la amplitud de nuestra oferta, pero con reglas claras que prioricen la sostenibilidad, la calidad y la restitución económica local. El segmento de lujo puede ser el ancla de una oferta diversificada y estable.
2. La transición requiere decisiones valientes y coordinadas. Incentivos fiscales inteligentes, inversión en capital humano, infraestructura sostenible y alianzas público-privadas sólidas son piezas no opcionales en este rompecabezas.
3. La oportunidad es inmensa y está al alcance. Con la posición geográfica que tenemos, la riqueza natural, la capacidad emprendedora del sector privado y la vocación de servicio de nuestro pueblo, podemos convertir a la República Dominicana en un referente regional —y mundial— de turismo de lujo responsable.

Les invito a que, desde sus ámbitos de responsabilidad, abracemos esta visión con pragmatismo: diseñemos proyectos que integren comunidad y conservación, apostemos por la calidad en cada detalle y forjemos alianzas que transformen promesas en resultados. Grupo Puntacana y muchas otras empresas estamos dispuestas a ser parte activa de esta agenda. Pero no bastan las buenas intenciones: necesitamos marcos claros, inversión inteligente y una ética de cuidado por lo que nos hace únicos.

Muchas gracias por su atención. Estoy a su disposición para profundizar en cualquiera de los puntos, explorar alianzas concretas y trabajar, codo a codo, en la República Dominicana que merecemos: un país que no sólo atrae visitantes, sino que ofrece experiencias memorables y sostenibles, donde el turismo de lujo se traduzca en bienestar compartido y en futuro para nuestras próximas generaciones.